Denne teksten er en kortere og bearbeidet versjon av et arbeidshefte – 10-FAKTOR – hva nå?

Arbeidsheftet er laget for å veilede deg som leder gjennom forberedelse, gjennomføring og oppfølging av medarbeiderundersøkelsen 10-FAKTOR, og har også mer informasjon om selve undersøkelsen og faktorene.

Heftet –som kan lastes ned her, beskriver, enkle, engasjerende og brukervennlige prosessverktøy og metoder du kan bruke underveis for å analysere resultatene, vurdere hva dere har behov for å arbeide med, sette mål og utvikle tiltak for å nå målene. Det inneholder også noen spørsmål til refleksjon både før du setter i gang og underveis i arbeidet. Vi vil også anbefale boka Oppfølging av 10-FAKTOR – metoder og verktøy av Pål Tanggaard.

For å lykkes i dette utviklingsarbeidet er det nødvendig å involvere medarbeiderne i hvordan dere skal forstå og arbeide med resultatene. Medarbeiderne må inviteres til å reflektere over utviklingsområder og egne bidrag, og de må gjøres medansvarlige når det gjelder mål og tiltak dere blir enige om.
Vernetjenesten og de tillitsvalgte bør også involveres – de kan være en verdifull ressurs i arbeidet.

Som leder er det ditt ansvar å være pådriver og tilrettelegger i prosessene, og du må være motivert til å ta i bruk resultatene og innspillene som kommer for å utvikle arbeidsplassen og deg selv som leder.

1 - Forberedelser

Gode forberedelser og god forankring er viktig, både for organisasjonen som helhet og på den enkelte arbeidsplass.

I boken «Medarbeiderundersøkelsen gjennomført – hva nå?» (Molstad og Sæter 2014) finner vi en liste over suksesskriterier som kan være nyttige å ta med seg inn i forberedelsene.

For å lykkes må vi:

Avklare hva som er intensjonen/hensikten med å gjennomføre 10-FAKTOR

Involvere hele organisasjonen/arbeidsplassen i forarbeidet for å sikre eierskap og ønske om å bidra – skape en felles forståelse gjennom alle fasene i prosessen

Vurdere organisasjonens/arbeidsplassens modenhet for å gjennomføre og følge opp 10-FAKTOR.

- Har tilsvarende undersøkelser vært gjennomført tidligere?

- Har vi nødvendig kompetanse og ressurser til å gjennomføre arbeidet?

- Har vi kultur for å jobbe med oppfølging?

Avklare ambisjonsnivå – hva er det realistisk å få til i den enkelte virksomhet?

Ta i bruk etablerte arenaer til å sikre at 10-FAKTOR brukes som et utviklingsverktøy for kvalitet, arbeidsmiljø og effektivitet.

Informere fortløpende – i forkant, underveis og i etterkant – er det viktigste kriteriet for å oppnå stor deltakelse og høy svarprosent.

Avklare forventninger – kommunisere at medarbeiderne sammen med lederen skal være aktive når det gjelder å tolke resultatet, identifisere aktuelle tiltak og følge opp.

Det anbefales at hver kommune utarbeider et forberedelsesløp med tilhørende informasjonsmateriale som dere som ledere kan bruke i forberedelsene deres sammen med medarbeiderne. Det kan også være klokt å sørge for å gi felles opplæring til ledere, tillitsvalgte og vernetjenesten, der roller og forventninger til bidrag avklares.

Refleksjonsspørsmål

Hva er dine erfaringer fra tilsvarende undersøkelser? Hva har vært viktig for å lykkes?

Nedenfor finner du noen tips til hvordan du kan informere dine medarbeidere:

• Informer medarbeiderne én til to uker før dere skal gjennomføre undersøkelsen. Innkall gjerne medarbeiderne til et møte eller bruk personalmøte eller tilsvarende.

• Informer om anonymitet og hvordan den blir ivaretatt i undersøkelsen.

• Forklar praktiske forhold som beregnet tidsbruk, antall påstander, tilrettelegging rundt deltakelse, osv.

• Forklar kort hva de ti faktorene i 10-FAKTOR handler om, og at de har dokumentert betydning både for resultater og for arbeidsmiljøet.

• Forklar at det først og fremst er du som leder og medarbeiderne selv som kan påvirke de faktorene som måles, og at det derfor er dere selv som skal ta tak i oppfølgingen.

• Vis gjerne fram noen av metodene du tenker å bruke når dere skal jobbe med oppfølging. Du vil finne beskrivelser av slike metoder under kapittelet om oppfølging.

• Oppfordre alle varmt til å delta – understrek at dette gjør vi først og fremst for vår egen del.

2 - Gjennomføring

For å få størst mulig oppslutning og dermed et mest mulig representativt resultat er det viktig at du fortsetter å motivere medarbeiderne til deltakelse i hele gjennomføringsperioden. Bruk en positiv tilnærming, der du understreker viktigheten av at alle griper muligheten til å påvirke arbeidsmiljøet.

Tenk gjerne utenfor boksen: lag konkurranse mellom avdelinger, der avdelingen med høyest svarprosent belønnes, eller lag info- og vaffelstand for eksempel ved inngangen til avdelingen når fristen nærmer seg. Du kan også legge til rette for at de kan svare i løpet av et personalmøte. Her setter bare fantasien grenser!

På arbeidsplasser der ikke alle disponerer en pc, er det ekstra viktig å legge godt til rette for at alle kan svare. Det kan for eksempel være å stille pc-er til disposisjon, gi praktisk veiledning og sette av tid til at medarbeiderne kan besvare undersøkelsen. Språkproblemer må også løses. Det er viktig at alle blir hørt!

Refleksjonsspørsmål

Hva blir viktig for at vi skal få størst mulig oppslutning om undersøkelsen? Hva kan være gode grep på vår arbeidsplass?

3 - Oppfølging

Utgangspunktet for oppfølgingsarbeidet er rapportene dere får etter at undersøkelsen er gjennomført.

Rapportene inneholder arbeidsplassens gjennomsnittsverdier for hver faktor, pluss en grafisk illustrasjon av svarfordelingen, se bildene nedenfor.

Det vil også være mulig å se hvordan dere ligger an sammenlignet med landsgjennomsnittet. Det gis kun resultater på faktornivå. Det vil si at det ikke vil være mulig å se hvordan en enkelt påstand er besvart.

Koblet til deres egne resultater finner dere også en grundigere beskrivelse av hva hver av de ti faktorene måler. Dette vil være et nyttig hjelpemiddel for å vurdere hva dere bør fokusere på i oppfølgingen.

I arbeidsheftet er oppfølgingen systematisert i tre trinn: analyse, målsetting og arbeid med tiltak. Om du setter av ekstra god tid til ett enkelt møte, og gjennomfører alle trinnene på en gang, eller om du velger å spre dem på tre ulike møter, må du vurdere ut fra hva som er praktisk/mulig for dere. Det som er viktig er at du sørger for rammer som gjør det mulig å ha en god dialog.

Refleksjonsspørsmål

Hvordan kan jeg skaffe tid og rammer til å gjennomføre en god oppfølgingsprosess på vår arbeidsplass?

Lærende møte ved hjelp av IGP som ramme for en god dialog

Det er viktig å ha et møteopplegg som sikrer aktiv deltakelse fra alle som er til stede.

Lærende møte ved hjelp av IGP er en slik metodikk. IGP står for Individ, Gruppe, Plenum, og beskriver ganske enkelt de viktige trinnene fra individuell refleksjon, via deling og refleksjon i gruppa til deling, refleksjon og oppsummering i plenum. Utstyr gruppene med flippoverark og tusj.

1) Del medarbeiderne inn i grupper, homogene eller heterogene.

2) Velg ordstyrer og sekretær for hver gruppe, f.eks. de som sist har hatt og først skal ha bursdag.

3) Tegn ned modellen (vurderingskrysset, glansbildet eller handlingsplan) på et flippoverark.

4) La gruppemedlemmene reflektere individuelt over den aktuelle oppgaven først (fem minutter).

5) Et par minutters innlegg fra hvert gruppemedlem – hva er mine innspill?

6) Noter ned innspillene i de rutene de hører hjemme

7) Refleksjon i gruppen ledet av ordstyrer
• Fordel taletid, pass på at alle kommer til orde
• Pass på at dere har en anerkjennende dialog
• Bli enige om hva som skal løftes fram i plenum fra dialogen/diskusjonen i gruppen

8) Hent opp innspill fra gruppene i plenum og oppsummer/konkluder

Denne møteformen utgjør en generell metodikk som vi anbefaler å legge til grunn i arbeidet med alle oppfølgingsverktøyene vi presenterer nedenfor.

Trinn 1: Analyse av resultatene
Det er viktig for et godt utviklingsarbeid at medarbeiderne involveres allerede i analysen av resultatene fra undersøkelsen. At dere blir enige om hvor skoen trykker vil øke sannsynligheten for at dere faktisk lykkes i oppfølgingsarbeidet!
I denne undersøkelsen er alle faktorene viktige, og det vil alltid ha betydning for medarbeidernes ytelse og jobbtilfredshet om en av faktorene forbedres. Likevel kan det være lurt å velge innsatsområde ut fra det dere selv mener det er viktigst å jobbe med. Det trenger ikke å være de faktorene der dere har lavest skår. I tillegg til de områdene gruppen blir enige om, kan du gjerne velge deg noen områder du ser at du som leder bør ta tak i. Fortell i så fall gruppen hva du kommer til å fokusere på, men pass på å være tydelig på at det kommer i tillegg til, og ikke istedenfor, de områdene gruppen er enige om.
Noen faktorer regnes også som primære innsatsfaktorer. Dette er mestringsorientert ledelse og mestringsklima. Å jobbe med disse har stor effekt på mange av de andre faktorene. Dere vil få effekt av å jobbe med alle faktorene ved at dere fokuserer på dem og arbeider med dem.

Trinn 2: Målsetting for utviklingsarbeidet og kjennetegn på god praksis
Når dere har prioritert hvilke faktorer dere vil følge opp, må dere blir enige om hva dere ønsker å oppnå. Hva skal målet være? En måte å formulere mål på er å knytte dem direkte til de faktorene dere jobber med. Hvis dere ønsker å forbedre mestringsklimaet, kan målet være «Vi har kultur for å samarbeide og gjøre hverandre gode». Dere kan ev. sette måltall for ønsket skår om dere ønsker det. Det går også an å lage egne målformuleringer som er mer uavhengig av de ti faktorene.
Det neste som det er viktig å jobbe med, er hva dere gjør, hvordan det er på arbeidsplassen når dere har nådd målet.

Glansbildemetoden
Her kan glansbildemetoden være et godt verktøy å bruke. Glansbildet er en metafor for et bilde av en ønsket framtid. For å konkretisere målet må vi tenke igjennom hvilke konkrete kjennetegn vi vil se når vi har nådd målet.
Kjennetegnene skal være så konkrete at vi kan invitere kollegaer fra en annen arbeidsplass og la dem sitte med vårt glansbilde-ark og observere oss. De vil kunne se om vi praktiserer glansbildet vårt eller ikke gjennom å se hva vi gjør.
For å konkretisere kjennetegnene skrives de ned i presens. Kjennetegnene kan handle om egenskaper ved organisasjonen vår (ORG), atferd vi viser som medarbeidere – godt medarbeiderskap (MAS), eller atferd vi viser som ledere – godt lederskap (LED).
Det er av stor betydning at medarbeiderne ser at de også kan bidra med sin atferd til å fremme de ti faktorene. Forbedringer er ikke bare noe som skjer på organisasjonsnivå og ledernivå. Se arbeidsheftet for mer informasjon, skjemaer, eksempler og fremgangsmåte.

Trinn 3: Tiltak og handlingsplaner
Bli enige om noen viktige tiltak som kan hjelpe dere i å nå målene. Tiltakene kan handle om hvordan vi skal holde trykket oppe, for eksempel gjennom å ha temaet jevnlig oppe i personalmøter, i medarbeidersamtaler, i form av en handlingsplakat som kan henges opp på arbeidsplassen eller lignende. Se arbeidsheftet for mer informasjon, forslag til handlingsplan og fremgangsmåte.

Deg som leder
En del av det som kommer opp, handler om deg som leder. Hva bør du ta tak i? Og hvordan skal du sikre deg at du har utvikling av egen ledelse i fokus?
Det er viktig at du våger å involvere medarbeiderne i hva du bør prioritere å jobbe med. Det er tross alt de som merker virkningen av din ledelse. Metodene vi har beskrevet legger til rette for en dialog om dette.
Det er imidlertid viktig at du også har andre arenaer der du kan dele dine erfaringer, drøfte tiltak og få gode råd. En slik mulighet kan være i kollegaveiledning, enten i grupper eller i par.
For å sikre en målrettet veiledning som ikke flyter ut i løst prat, kan det være nyttig å bruke noen prinsipper fra veiledningsmetodikk.
Bruken av åpne spørsmål er grunnleggende i coaching og veiledningsmetodikk. Det bygger på en tillit til at den som har utfordringen, også har ressursene til å løse den. Gode, utfordrende spørsmål kan være forløsende for tankene til den som blir spurt. Det forhindrer ikke at det også kan være klokt og riktig å dele erfaringer som den andre kan ha bruk for. Se forslag til metode og fremgangsmåte i arbeidsheftet.

Helt til slutt:
Skuldrene ned! Det er ikke meningen at alt dette skal gjøres helt perfekt første gang. Men i disse verktøyene og arbeidsmetodene ligger det noen muligheter for å jobbe mer involverende i hverdagen også. La små IGP-prosesser bli et fast innslag på personalmøter, som erstatning for enveisinformasjon eller ustrukturerte diskusjoner.

Lykke til!